Mudança de sede sem perder credibilidade - Case BASF

Postado por Giovana Ramos

Em decorrência do expressivo e contínuo crescimento dos negócios da BASF na América do Sul, especialmente no Brasil, e pensando na melhor acomodação de seus profissionais, a empresa acabou de mudar sua sede administrativa.  A decisão de mudança foi tomada pelos líderes da empresa há bastante tempo, e logo em seguida foi iniciado um plano de comunicação para planejar e tomar todos os cuidados ao informar os colaboradores. Afinal, uma mudança de sede é muito significativa na vida do profissional de cada organização e é preciso cautela para que a confiança construída durante anos não seja afetada.

Com o objetivo de envolver e conscientizar os colaboradores sobre a importância da mudança de sede, o primeiro comunicado enviado a todos os funcionários ocorreu em torno de um ano antes do efetivo processo de esvaziar as mesas e partir para um novo local.  Deixar claro para o colaborador da sua importância nesse determinado momento foi um dos pontos fundamentais para que tudo saísse conforme planejado.

Uma equipe de gestão foi eleita para se dedicar somente a esse tema. Para evitar burburinho e conversas com informações erradas, cada etapa do processo foi comunicada de forma clara e sempre com antecedência.

Seguem abaixo todas as ações desenvolvidas durante o processo de mudança:

1. Antes

• Identidade visual para os assuntos relacionados à mudança:

-Logo e mascote (caminhão de mudança, por exemplo);

• Murais eletrônicos internos:

-Template exclusivo para as notas relacionadas à mudança de sede;

-Notas com curiosidades do condomínio Rochaverá;

-Notas com os serviços e facilidades oferecidos pela nova sede;

-Notas com informações, processos e status da mudança;

• Portal dos Colaboradores:

-Atualização do hotsite da nova sede Rochaverá, com informações, fotos, Q&A e apresentações relacionadas à mudança;

• BASF Informa (Informativo enviado aos e-mails dos colaboradores):

-Comunicados corporativos periódicos com informações de maior relevância;

-Comunicados pontuais sobre as ações a serem realizadas pelos colaboradores durante o processo de mudança;

• BASF notícias (jornal de circulação interna):

-Encarte especial, com informações, fotos e depoimentos de colaboradores sobre a nova sede, na edição de março/abril ou maio/junho;

2. Durante

• Mídias sociais da BASF:

-Notas com fotos e informações genéricas (Facebook e Twitter);

• Vídeo de boas-vindas gravado pelo Presidente da Empresa: Dr. Hackenberger;
• Materiais para recepção dos colaboradores (folders, cadernos, canetas, cupcakes e bexigas);
• Press release, informando a imprensa sobre a mudança da sede administrativa da BASF Brasil;
• Online Reporter sobre a finalização do processo de mudança;
• Carta aos parceiros, clientes, comunidade e autoridades;                                                                                                                                      

3. Depois

• Murais eletrônicos internos:

-Notas com fotos e depoimentos dos colaboradores já alocados na nova sede;

-Notas com fotos dos serviços, facilidades e estrutura disponíveis para uso dos colaboradores;

Com base em tudo que foi falado, fica evidente o quanto é importante a organização estar preparada para enfrentar um processo de mudança. Por se tratar de um tema que gera muitas dúvidas e perguntas para os colaboradores, uma equipe precisa estar 100% alinhada para passar as informações corretas e principalmente, deixar os funcionários seguros do que está por vir.

O cenário de mudança de sede expressa exatamente toda a ideia que transmitimos no blog ao longo dos meses. Acima de tudo, na comunicação, é preciso gerar credibilidade em todas as ações de uma empresa, para que seus colaboradores confiem no seu próprio trabalho e se sintam parte integrante do todo.  Como aconteceu com o case da BASF, pudemos notar que todas as ações foram bem planejadas para que o colaborador passasse pela mudança sem que o processo se voltasse contra a confiança que já é depositada perante a sua empresa.

Fontes:

http://gecorp.blogspot.com.br/2007/11/comunicao-e-transparncia-na-mudana-de.html

http://www.infomoney.com.br/carreira/noticia/2402531/comunicacao-transparente-essencial-para-engajamento-equipe

Case: Spoleto - Genialidade no gerenciamento da crise de comunicação externa. E como fica a comunicação interna?

Postado por Gabriele Camargo

No início de agosto o site de humor Kibe Loco estreou no YouTube uma série chamada “Porta dos Fundos”. Um dos vídeos, até o momento nomeado de “Fast Food”, faz uma sátira, diretamente, sobre o atendimento da rede de restaurantes Spoleto. O ator e humorista Fábio Porchat faz aquilo que todo funcionário da franquia faz: se transforma em um ditador pressionando pela rápida escolha dos ingredientes.

clique aqui e assista o primeiro vídeo

Esse lançamento seria motivo suficiente para o desespero de departamentos de marketing, agências de publicidade, escritórios de relações públicas, e claro, do departamento jurídico. Mas não foi isso o que aconteceu. O departamento de comunicação e marketing rapidamente decidiu e, agindo com muita confiança, entrou em contato com os produtores e resolveu patrocinar o vídeo. E mais: pediram para que o título do vídeo mudasse para “Spoleto” e ainda encomendaram uma continuação.

 clique aqui e assista o segundo vídeo

O que aconteceu nesse caso foi algo raro no cenário atual, em que uma marca entra e se aproveita da crítica, transformando-a em algo positivo. Na continuação, eles até pedem para que os consumidores “denunciem” se forem mal atendidos. Segundo críticos, a rede aumentou sua credibilidade perante o seu público, agregando valor a sua marca de uma maneira inovadora e corajosa. Foram poucos os que não concordaram com a ação.

A campanha foi um sucesso, elogiada por toda a crítica virou um viral na internet. Mas e os funcionários do Spoleto, o que pensam de tudo isso?  

Em um bate papo descontraído e informal, conversamos com Elizete, 26 anos, trabalha há 1 ano e 4 meses na rede Spoleto.

Fica evidente a satisfação com que Elizete fala da empresa que trabalha, o que só comprova que o Spoleto age com a mesma confiança na comunicação interna e externa.
Segundo o supervisor da loja que trabalha, em todas as redes, no começo do dia de trabalho, existe uma reunião de todos os funcionários (o Bon Giorno, citado por Elizete) em que todas as informações internas são passadas. Essa reunião é de extrema importância, pois não são todos os funcionário que tem acesso a intranet. Para complementar, a equipe de comunicação do Spoleto utiliza-se de um mural em cada unidade e de e-mails informativos, garantindo assim uma eficiente comunicação interna.
É motivante ver uma empresa que possui credibilidade com todos seus stakeholders, e o Spoleto é uma delas.

Fontes:

http://www.brainstorm9.com.br/31342/web-video/spoleto-patrocina-critica-bem-humorada-ao-proprio-atendimento/

http://www.mundodomarketing.com.br/cases/510/o-prato-saboroso-do-spoleto.html

Case: As seleções brasileiras de vôlei nas Olimpíadas de Londres

Postado por Cléo Audi

Os Jogos Olímpicos de Londres terminaram com muita festa no dia 12 de agosto e uma apresentação curta do Brasil na cerimônia de encerramento. No mesmo fim de semana, os brasileiros comemoraram a vitória da seleção de vôlei feminino diante das gigantes americanas. A medalha de ouro calou a mídia brasileira que, durante a campanha olímpica, fez diversas críticas ao time de José Roberto Guimarães. Já a seleção masculina de vôlei sofreu uma virada histórica da Rússia no último jogo. Faltava apenas um ponto para o final de 3x0 sobre os adversários e, mesmo assim, os russos conseguiram a virada.

Pensando nos jogadores e no técnico como o público interno da “organização Seleção Brasileira de Vôlei”, como a confiança ajudou ou atrapalhou a performance de ambos os times?

Na primeira fase de classificação, as brasileiras vinham de uma situação pouco favorável devido a problemas internos, polêmicas e resultados ruins nos últimos tempos, resultando na falta de confiança da equipe (situação semelhante pode ser encontrada em algumas organizações). Assim, os primeiros resultados nos Jogos refletiram a situação em que se encontravam, perdendo para os Estados Unidos e Coreia do Sul e dependendo do resultado de outro jogo para a classificação para a próxima fase. Os Estados Unidos, por mais que não precisassem de um resultado positivo contra a Turquia na primeira fase, foram um exemplo de ética e competição saudável ao se esforçarem para ganhar a partida. Caso contrário, o Brasil seria desclassificado da competição. Como consequência, as críticas vindas da grande mídia não eram poucas. De acordo com a jogadora Thaisa, a seleção vinha de duas derrotas, ninguém mais acreditava nelas e toda essa situação estava mexendo com o time de maneira negativa.

Nesses momentos, o papel do técnico (ou líder) é evidenciado. Ele é o responsável não só pelas novas estratégias de jogo, e sim pela motivação de uma equipe desacreditada. O técnico Zé Roberto, desempenhando seu papel de líder e mostrando maturidade, adotou uma postura diferente das jogadoras, afirmando que conviver com as críticas é algo necessário e a pressão do público sobre  uma seleção vitoriosa em outros campeonatos é natural. A cobrança do torcedor e da mídia é passional e as jogadoras não deveriam se preocupar com isso. Dessa maneira, percebe-se a importância do equilíbrio emocional das integrantes da equipe, do foco nos objetivos e da confiança na experiência e no conhecimento de seu técnico.

Nas fases seguintes, o trabalho do líder com seu público interno rendeu a melhoria da performance do time e as meninas foram ganhando e avançando para as próximas fases. Elas, inclusive, ganharam as quartas de final contra a forte equipe da Rússia em um jogo bastante disputado. Mas foi contra a final com os Estados Unidos que a seleção se superou. No primeiro set, as americanas massacraram as brasileiras por 25 a 11. A superioridade americana parecia muito maior diante da campanha instável das brasileiras. Entretanto, a confiança perdida dos torcedores contrastou com a motivação da equipe brasileira, que ganhou o jogo por 3 sets a 1 quando ninguém mais acreditava que seria possível. Se não houvesse um trabalho interno muito forte de confiança e motivação entre treinador e jogadoras, provavelmente a equipe feminina não teria chegado nem às oitavas de final.

Por outro lado, a equipe masculina de vôlei também chegou desacreditada nos Jogos Olímpicos, devido a atuações ruins na Liga Mundial, mas logo mostrou sua capacidade de recuperação, reconquistando a confiança dos torcedores e da mídia. Entretanto, após uma ótima campanha nas Olimpíadas de 2012, e a um ponto de ganhar o ouro contra a Rússia na final, sofreu a virada dos adversários e ficou com a prata. Talvez a confiança exagerada na superioridade diante dos outros times e a certeza do ouro cegou a seleção brasileira, fazendo com que não dessem a devida importância aos seus competidores e fossem superados por eles.

Concluindo, relacionando tais situações com o cenário organizacional, percebe-se a importância da relação de confiança do líder com os colaboradores para o sucesso do negócio. Entretanto, confiança demais pode atrapalhar na análise do mercado e de seus concorrentes e, antes do que se imagina, o negócio pode perder competitividade. Tratando-se de mercado, a superação da crise torna-se mais difícil de resolver, o que pode acarretar em perda de confiança interna e até mesmo a perda do negócio.

Fontes: http://elefantebu.com/2012/08/volei-supera-fase-ruim-e-criticas-e-chega-a-final/

http://www.estadao.com.br/noticias/esportes,selecao-feminina-de-volei-dispara-contra-criticos-apos-vitoria,910482,0.htm

http://sportv.globo.com/site/programas/boletim-sportv/noticia/2012/08/carlao-sobre-ouro-no-volei-feminino-campanha-para-ficar-na-historia.html

http://olimpiadas.ig.com.br/2012-08-11/brasil-reage-de-novo-vence-eua-e-conquista-o-bi-olimpico-no-volei-feminino.html

Case: Google é tricampeã no ranking das Melhores Empresas para Trabalhar 2012 em TI & Telecom

Postado por Regina Maekawa
Qual é o segredo para ser considerada três vezes a melhor empresa para trabalhar?

Esse ano, o Google conquistou o tricampeonato no ranking realizado pela COMPUTERWORLD, em conjunto com o Great Place to Work (GPTW),

Há quem diga que diversão e trabalho não combinam, porém o Google prova que essa combinação é perfeita. Eles acreditam que só com um ambiente de trabalho descontraído e regras flexíveis seus funcionários ­ terão condições de atingir o principal objetivo da empresa: criatividade para desenvolver soluções e produtos inovadores no mercado.

No Google, a combinação de clima irreverente, pacote agressivo de benefícios e outros atrativos cativam os googlers, como são chamados seus colaboradores. Eles são apaixonados pela companhia e dificilmente pensam em deixar o emprego atual, considerado um sonho para muitos jovens que esperam um dia poder passar pelo funil apertado.

Colocando em foco a comunicação interna, percebe-se que ela é bem estruturada e diferenciada, o Google possui funcionários competentes que gerenciam a empresa de uma forma diferente e única.

 A confiança presente na empresa é ato fundamental e está diretamente com o sucesso que a Google possui. A credibilidade da empresa está conectada à experiência, técnica, habilidade e eficácia que ela possui, ela gerencia com excelência as questões internas da companhia, pois se baseia em princípios de transparência, equidade e prestação de contas. Dessa forma, é transmitida uma maior credibilidade e uma boa imagem aos clientes.

Fontes:
http://computerworld.uol.com.br/carreira/2010/07/23/google-os-segredos-da-melhor-empresa-para-trabalhar-em-2010/

Confiança organizacional, líderes e gestores de recursos humanos

Postado por Cléo Audi

Segundo a definição de Rousseau, a confiança é "um estado psicológico que inclui a disponibilidade para nos colocarmos numa situação de vulnerabilidade face a outra pessoa, baseada em expectativas positivas quanto às suas intenções e comportamentos". Faz-se necessário então existir uma situação de risco e interdependência para que a confiança possa ser gerada em um relacionamento. Mais do que isso, de acordo com o modelo teórico de trocas sociais de Blau (1964) ela vai surgir com a troca constante de benefícios entre duas partes. Em uma relação de gestor e colaborador, isso vai gerar um feedback de reconhecimento, comportamentos positivos e investimento na capacidade pessoal resultando  em atitudes mais favoráveis e positivas desse colaborador em relação ao seu chefe. Isso é chamado de “norma de reciprocidade”, podendo, também, gerar situações negativas e de conflitos. De acordo com Whitener, Brodt, Korsgaard e Werner, o gestor deve ter iniciativa e mostrar confiança naqueles que trabalham para ele e, assim, conseguir reciprocidade. Por último, para Das e Teng (2004) essa confiança mostra um nível de risco baixo, de maneira que o indivíduo se sinta mais seguro e disposto a correr riscos e agir.

Em uma organização, são criados relacionamento com diferentes públicos, cada qual defendendo um interesse diferente. Entre alguns deles, como no caso do público interno, existe a interdependência entre indivíduos para atingir um mesmo objetivo, de sucesso nos negócios da companhia. Esses objetivos não poderão ser alcançados somente com a capacidade individual. Dessa forma, é possível entender a importância de estabelecer relações de confiança entre os membros da equipe, promovendo a cooperação entre pessoas com interesses diferentes. A criação de tal cooperação é mais eficiente quando não resulta da coerção pura de um sistema autoritário de poder, e sim, da aceitação autonoma desse exercício de poder. Uma boa relação entre colaborador e e supervisor ou colaborador e organização contribui no aumento da performance, desenvolvimento de equipes, bem-estar e satisfação dos colaboradores

Dada a importância da confiança em relação a performance organizacional, existem investigações acerca dessa relação e a Gestão de Recursos Humanos (GRH). Em 2005, Tzafrir realizou um estudo com 104 gestores de empresas importantes na indústria, serviços e comércio. O estudo mostrou que, além da confiança organizacional influenciar no processo de tomada de decisão dos gestores, existe a relação da confiança dos gestores de RH e algumas práticas associadas ao aumento da performance do colaborador, como aumento de planos de incentivo, remunerações, participação dos funcionários no processo de decisão, mais chance de promoção interna na organização e maior envolvimento dos colaboradores.

Fontes: http://www.actassnip2010.com/conteudos/actas/PsiTrab_31.pdf

http://repositorium.sdum.uminho.pt/bitstream/1822/16476/1/Keating%2c%20Silva%20e%20Veloso%2c%202010.pdf

http://actassnip2010.com/conteudos/actas/PsiTrab_0.pdf

Os dez erros mais frequentes na Comunicação Interna

Postado por Gabriele Camargo

As 100 melhores empresas pra se trabalhar, as dez melhores dicas pra relacionamento, as 20 músicas mais tocadas... O ser humano tem mania de fazer lista. Para tudo que existe no mundo pode-se fazer uma lista, e com a comunicação não é diferente.

A preocupação com o público interno é algo relativamente novo no mundo corporativo, portanto as ações de comunicação interna, corriqueiramente, ainda acontecem de maneira repentina e improvisada, ou até mesmo por profissionais não capacitados. Por isso, o número de erros da maneira como executá-la ainda é grande.

Isso torna-se preocupante pois quando a comunicação é falha ela não é eficiente, não transmite confiança para quem é destinada e não consegue contruir uma credibilidade.

Por isso, abaixo está a lista dos dez erros mais frequentes na comunicação interna, para alertar os comunicadores da área à não cometê-los:

1- Top Managers não seguem os próprios standards: a direção da empresa deve atuar

de acordo com os mesmos guidelines que aplica à equipe. As empresas que são dirigidas

por diretores mais próximos e respeitadores dos colaboradores estão melhor preparadas para lidar com as fases mais difíceis, do que as empresas que não respeitam os standards.

2- Colaboradores adaptam informação importante da imprensa. Os colaboradores suspeitam sempre que:

- a direção só compartilha a informação realmente necessária;

- os Managers apenas contam parte da história.

- e que metade da história pode ser mentira.

deve-se passar internamente as mensagens antes de as difundir externamente, para conseguir gerar confiança interna.

3- Colaboradores não estão integrados em processos de mudança. Os Managers apenas

esperam que os colaboradores se identifiquem com o seu trabalho e trabalhem, independentemente das alterações da equipe. As alterações da equipe devem ser bem transmitidas e discutidas coletivamente.

4- Processos decisivos não comunicados devidamente. Clareza e compreensão são cruciais para o entendimento destes processos.

5- “E-mails são muito usados”: muitas pessoas usam o e-mail para chat e acabam em listas enormes, não facilitando a vida de ninguém. É importante que a empresa conte com uma politica de RH relativamente ao uso do e-mail. “Mails only for urgent topics”, que não  podem ser discutidos pessoalmente, e muito importante sempre bem escritos. É também legal haver uma outra ferramenta para o bate-papo dos funcionários.

6- Os diretores preferem a comunicação via e-mail em vez de presença pessoal e comunicação. Managers que tem contato com os colaboradores via e-mail perdem todo o  contato pessoal. Especialmente em empresas de grande porte, a comunicação interna por e-mail é muitas vezes considerada a solução standard, mas é um caminho errado.

7- A comunicação interna é unilateral. Muitas vezes as ideias dos colaboradores não são consideradas. Todas as organizações deveriam permitir e incentivar o espaço para outras ideias e o espaço para tentar e errar. Se todas as ideias dadas pelos colaboradores são recusadas, rapidamente vão surgir desistências. A comunicação interna é sempre bilateral.

8- Diretores subestimam a comunicação não verbal. Os managers são avaliados por diversos aspectos para além da sua performance: a forma como falam, se sentam ou vestem, pontualidade… Uma cultura de manangement diferente muitas vezes demonstra ter um desempenho melhor. Se a comunicação interna não conseguir influenciar o comportamento não verbal dos managers, toda a empresa sofre.

9- Colaboradores e as suas contribuições não são corretamente valorizados. Quanto mais alta é a posição do Manager na hierarquia da empresa, menor é a vivência dos problemas e êxitos alcançados pelos colaboradores, que percebem facilmente da atitude distante.

10- Decisões injustas. Todas as pessoas que lidam com comunicação interna deviam de ler “A theory of Justice” de John Rawls porque as empresas têm melhor performance quando os colaboradores sentem que estão a ser tratados de forma justa. A questão é: o que é então ser bem tratado? De acordo com o Prof. Raws, ser justo é quando existe uma decisão onde as duas partes concordam. É o chamado “veículo da ignorância”, decisões com as quais podemos concordar, apesar de não decidirmos, mas uma pessoa que pode ser afetado pela decisão.

Fonte:

http://www.observatoriocomunicacaointerna.pt/upload/pdfs/Erros_Comunicao.pdf

Filme 300: O poder da confiança e da liderança

O Filme 300  relata a sangrenta Batalha das Termópilas, da Antigüidade, na qual o Rei Leônidas e 300 espartanos lutaram até a morte contra Xerxes e seu numeroso exército persa. Enfrentando dificuldades insuperáveis, o sacrifí­cio desses homens levou toda a Grécia a se unir contra o inimigo persa, traçando um marco no caminho para a democracia. O filme mostra que com uma boa liderança os resultados são excelentes e surpreendentes. Fazendo um paralelo com a comunicação interna, podemos afirmar que uma liderança dinâmica e eficaz é essencial para organização, além disso, ela determina o grau de confiança entre gestores e funcionários, gerando assim, resultados excelentes para a organização.

Cenário de crise: a importância da comunicação

Postado por Giovana Ramos

Crise organizacional é um assunto que assusta muitas empresas, afinal, esta pode gerar danos econômicos e financeiros irreversíveis, podendo até levar a organização à falência. Além disso, a crise pode também afetar a credibilidade que uma empresa tem na sociedade, destruindo a imagem positiva que esta emprega perante seus públicos, e que muitas vezes levou anos para ser construída. Diversos são os motivos que podem levar uma empresa a atingir o estado de crise, como por exemplo, a perda de clientes e investidores e o crescimento dos concorrentes, que levam o lucro para um fluxo de crescimento contrário.

Nesse cenário, o papel do comunicador dentro de cada empresa se torna essencial tanto na comunicação interna quanto externa. A organização tem obrigação de ser transparente com seus funcionários para que estes acreditem e continuem confiando na empresa em que trabalham. Vale lembrar que os colaboradores podem se tornar a maior fonte de boatos para a imprensa, caso eles percam a confiança na organização.

Para enfrentar momentos como esse, o público interno precisa se sentir acolhido e seguro, por isso é tão importante que a comunicação interna seja eficiente na transmissão de confiança aos funcionários sobre as ações e a essência da empresa. Muitas crises econômicas se agravaram justamente pelo fato dos colaboradores das empresas não confiarem no que lhes estava sendo passado, criando um sentimento ruim diante da situação e uma não vontade de contribuir para a recuperação da situação.

Em momentos delicados como este, a organização como um todo precisa estar com um discurso alinhado. Respeitar a verdade e não mentir é uma das regras básicas para se administrar bem uma crise. As mensagens transmitidas precisam ser objetivas e claras, não deixando dúvidas. Enganam-se as corporações que pensam que a melhor forma de passar pela crise é divulgar para os funcionários que está tudo bem e que os lucros estão ótimos. É preciso enxergá-los como aliados nesse processo, fazendo com que eles confiem ainda mais na sua empresa.

Ainda existe no mercado aqueles que não acreditam na importância da comunicação em um cenário de crise e por isso podemos encontrar tantos cases de insucesso. Mas cada vez mais está claro que para uma comunicação ser eficaz é necessário ser transparente, transmitindo de forma clara e objetiva tudo que está acontecendo. Essa é a receita para que a tão sonhada credibilidade e confiança dos funcionários seja alcançada com êxito.

Fonte: http://simpocom2011.blogspot.com.br/2011/09/gerenciamento-de-crise.html